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零售的要素与时机:看懂“新零售”逻辑

2021-09-05 01:35 已有人浏览
本文摘要:​创创导读纵观中国零售行业的未来,电商仍将是最重要的市场主体,因其牢牢掌握着信息流。传统线下零售,应主动与线上企业商讨深度互助。随线上平台逐渐结构线下,剩余传统零售在谈判中的议价能力将越来越弱。 且看刘劲教授与吴荻研究员如何剖析零售的要素与时机!作者 | 刘劲 吴荻2016年10月,云栖大会上,马云率先提出“新零售”观点——以数据驱动,构建以消费者体验为焦点的泛零售业态;2017年7月,京东以“第四次零售革命”作应,强调成本、效率、体验之于零售的重要意义。

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​创创导读纵观中国零售行业的未来,电商仍将是最重要的市场主体,因其牢牢掌握着信息流。传统线下零售,应主动与线上企业商讨深度互助。随线上平台逐渐结构线下,剩余传统零售在谈判中的议价能力将越来越弱。

且看刘劲教授与吴荻研究员如何剖析零售的要素与时机!作者 | 刘劲 吴荻2016年10月,云栖大会上,马云率先提出“新零售”观点——以数据驱动,构建以消费者体验为焦点的泛零售业态;2017年7月,京东以“第四次零售革命”作应,强调成本、效率、体验之于零售的重要意义。于是,盒马鲜生、缤果盒子、猩便利等相继而生,并以“创新业态”之名为市场追捧。

然而,无论是百货、商超、电商,零售之核——之于用户的多快好省、之于企业的双流整合(信息流、物流),自始无移。我们试图提炼零售行业要素,展现行业生长逻辑,希望为相关领域的从业者提供参考。零售是什么?零售主要包罗两方主体:(1)厂商(生产产物);(2)消费者(购置)。

商品商业生长初期,厂商往往与消费者直接买卖;而陪同整体社会的生长,直接买卖愈举事以实现,于是,降生了零售商。由此,衍生出零售的四个关键环节,即信息流、物流、体验及支付。

无论线上线下,都在解决这四大问题,差别零售商因禀赋差异,在商业模式的选择上各有偏重,但焦点都在追求以最高效率将产物从厂商售予消费者。网络购物泛起以前,零售行业未思量过支付问题,因为现金、信用卡已足够普及而且便捷,即线下支付的基础设施已经十分完善。

而支付,之于线上零售生长之初,为何尤其重要,主要在于买卖历程中钱、物异步,发生了信用问题。阿里巴巴对线上支付(以致线上零售全局)的孝敬,正在于解决了这种信用问题。同时,基于支付业务,线上零售积累了开拓金融业务的焦点能力。时至今日,对于绝大部门零售商而言,支付已不再是“问题”。

因为基础设施(线上/下)已铺设完成,零售商只需接入几个支付网络即可(类似外包)。所以对于支付要素,我们不作过多讨论。展开其他三要素之前,我们先简述两大配景。中美零售格式存在阶段性差异,但终局相似从2017年数据来看,中美零售格式的差异主要体现在:(1)零售行业整体较为疏散,而中国行业集中度远低于美国,仍处于生长阶段。

中国CR10 18.90%,CR3 14.50%;而美国划分为36.90%,21.30%;(2)中国零售行业由电商主导,而美国仍由线下零售主导。以上差异均由两国电商起步的差别土壤所致。

互联网普及之前,以百货公司、商超为代表的现代零售,在中国刚刚起步不久,业态漫衍极为不均,且服务落伍。而彼时的美国,现代零售已生长百年有余,业态漫衍平衡且配套设施完善。美国家庭平均开车10分钟即可抵达沃尔玛,货物富厚,价钱合理,停车利便,购物全流程足够友好。

正是迥异的起步配景,为中国电商生长带来了机缘。图1:2017年中、美零售市场占有率前10公司(%)而作为成熟的零售市场标杆,美国现在的行业集中水平可以为中国零售的未来生长,提供参考;即,巨头市占份额将落在35%-40%区间。

另一方面,美国电商龙头亚马逊,将基于稳固的信息流优势,恒久打击沃尔玛的冠首之位。2017年,亚马逊完成对美国高端商超全食(Whole Foods)的收购。此前,全食已面临营收增速放缓之困(见图2)。

此次收购,与阿里、京东结构线下业态逻辑相似(见后文详述)。图2:2012年至2017年全食(Whole Foods)营收状况技术进步与消费升级之势不行逆技术进步(以互联网为代表)与整体社会的变迁阶段是任何行业赖以生长的基础。其中,消费升级,之于零售行业,尤其重要。

以阿里为例(见图4),天猫近4年GMV增速均高于淘宝。纵观电商生长,从淘宝,至京东,续以天猫,循序渐进。零售的生长需要适应消费者消费能力见长、品牌意识增强等趋势变化。

如淘宝起初即定位于天猫,则很难积累足够量级的用户以支撑业务运转;再如网易,实时捕捉到消费升级趋势,同时依托其富厚的移动端产物提供信息流,从而实现在电商业务(考拉海淘+网易严选)的突出重围。图3:2013年3月至2018年3月淘宝、天猫GMV(十亿人民币)信息流无论集市,供销社,还是现代商超百货,其实质均是一种信息入口。

作为消费者,去那里找产物,是搜索的历程。哪些产物合适,则是信息差池称问题。

同样,卖家寻找匹配的消费者会履历类似流程。这期间需要大量的相同,甚至庞大的机制设计,才气最终告竣生意业务。

如果零售商能很好地解决搜索或信息差池称问题,就有可能发展为价值庞大的信息入口。传统零售商重视选址、品类以期到达较大的销量规模,正是相似逻辑的验证。互联网恰好长于解决以上的信息问题。

无论在淘宝还是京东,消费者都能快速搜索到任何产物及信息。而通过对其全维度行为数据的处置惩罚,产物推荐也已愈发准确(险些替代主动搜索)。再者,消费者在电商平台留下大量反馈信息(好比评价),进一步解决了买卖双方的信息差池称问题——用户更全面地相识产物。于是,电商企业发展为最庞大的流量入口,使得线下零售难以与之抗衡。

百货及商超龙头,虽然近几年仍在新增门店,但业绩增速普遍下滑,坪效走低,部门甚至泛起销售增速负增长。实际上,传统百货及商超都曾自主试水电商,但均以失败了结。

主要是因为标品的流量已基本汇聚于阿里、京东,品类相似的传统业态时机不大。图4:王府井百货、银泰商贸团体、金鹰商贸团体面积、坪效及收入情况说明:①第一行从左至右图表划分反映的是王府井百货、银泰商贸团体、金鹰商贸团体面积与坪效情况,第二行从左至右图表划分反映的是王府井百货、银泰商贸团体、金鹰商贸团体面积增速与收入增速情况。

只管各大百货零售企业连续扩大谋划面积,但收入增速远低于营业面积增速,坪效普遍走低。其中,银泰商贸团体已于2017年1月被阿里巴巴私有化(74%)②坪效=销售额/谋划面积③数据泉源:公司年报图5:2012年至2018年上半年高鑫零售门店规模、销售收入、同店销售增速情况物流物流包罗采购、远程运输、仓储及当地配送,门店其实可作为仓储末了来分析。

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传统零售对高效的物流体系建设已颇具心得,因其决议着门店周转,进而直接影响收入。所以,传统业态龙头无一不是物流妙手。好比美国的沃尔玛仓储履历,即为各大顶尖商学院作为案例研究、教授多年。而回溯我国电商生长初期,除京东之外,其余企业并未足够重视物流。

好比阿里,专注于信息流,通过顺丰及“三通一达”实现商品交付。彼时中国仍处于“淘宝阶段”,对赝品尚不敏感,且顾其他。但随着社会生长,消费者对产物质量、配送速度、损耗水平等问题愈发重视,物流的重要性随之凸显。

以京东模式与阿里模式为例,论述二者的效率差异。京东相当于传统零售将柜台完全线上化,即,京东掌握全部物流及信息流。用户在王府井下单,商品已仓储于南四环,因此当天送达得以实现。

阿里掌握所有消费者信息,而物流网络则通过菜鸟平台整合。各快递公司接入菜鸟以获订单,再经由各自的物流设施(运输车队、仓储及当地配送)完成交付。

但由于各快递公司相互独立,且存在竞争关系,一定造成部门物流与信息流的割裂,致使仓储节点在提前备货、降低运输空置率等提效行为上,难以充实;且此割裂很难在短期内弥合,其效果自然是效率难以媲美京东。图6:京东、阿里物流体系对比所以,阿里率先重推“新零售”计谋,正是意识到日益严峻的物流缺陷,意欲系统性解决以配送速度为关键指标的效率问题。通过收购高鑫零售等线下业态,大润发、欧尚的门店即可成为仓储节点,从而实现物流与信息流集中互通,提高用户的购物体验。2017年亚马逊收购全食(Whole Foods)正是基于相似逻辑。

从“配送速度”角度考量,便利店无疑是效率最高的一种零售业态:它们离消费者足够近,且通常都备足了四周用户的常购商品,使其能够很是便捷地完玉成部购物流程(注意,此时的“配送”是由5分钟步行取代的)。换言之,便利店已通过其物流体系将商品运抵消费者楼下(类似零售领域的毛细血管)。而对标该业态生长最为成熟的日本,我国的单店笼罩人数远远高之,且集中度仍然较低。

这就不难明白,在传统线下零售普遍低迷的情况下,便利店渠道销售额的复合增速5年均值仍保持在近9%的水平。未来中国的便利店市场时机可期。

图7:快消品各渠道销售额复合增长率体验体验实际也是一种信息,只是易于尺度化的内容常被归类为信息,而非尺度化的内容则归为体验。好比买车的历程,体验即是关键一环。

连汽车的关门声响都市在购物决议中饰演一定的角色,这意味着,汽车品类一定需要在线下完成生意业务。同样,住房也是类似。所以,互联网很难彻底解决非标产物的体验问题;换言之,对于线下零售,非标、高价值产物是选品的焦点。零售四要素中,谁最重要?信息流最重要。

因为信息流意味着消费者,而消费者是零售行业的焦点。其他要素次之。

首先,如前所述,支付可以外包。好比京东支付市场份额很小,却不影响京东的零售增长。固然,作为零售市场的头部到场者,缺少支付,会大大影响其在金融偏向的生长。

物流同样可以外包,阿里在发展初期依靠顺丰及“三通一达”仍实现了高速增长。但同时,需要足够重视物流与信息流的协同整合,以提高整体物流效率(配送速度)。体验则需按产物特征分而视之。

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尺度化产物,体验角色相对弱(将会由线上平台占据绝大份额);非标产物,则体验尤其重要。而标品的零售格式已基本确定,非标品将是行业新进入者的时机。所以,纵观中国零售行业的未来,电商仍将是最重要的市场主体,因其牢牢掌握着信息流。

互联网巨头在新零售行业的结构据此框架,我们重新审视几大互联网巨头在零售领域的禀赋,及其在“新零售”战局中的计谋选择:首先,不存在四要素通吃的市场主体,大家各有所长,各有所短。阿里,信息流与支付最强,物流和体验的短板可以通过收购线下业态解决。而由于阿里团体的零售属性及强要素优势(信息流),使其倾向于接纳强控性、高比例持股计谋整合线下零售,好比投资高鑫零售(36.2%),意欲将其整体互联网化。

京东,信息流具备一定优势,且作为重要股东的腾讯亦可为其赋能;自营物流的优势日渐凸显。其实京东可以效仿阿里,通过强控收购线下企业来进一步解决在体验及物流上的问题,但鉴于其现在资金有限,于是只能选择与腾讯作为互助同伴配合投资。

而京东面临支付要素,在现在的技术生长阶段,只有外包这一项选择,自建支付已基本失去时机。腾讯,拥有极强的信息流优势,且支付能力可并肩阿里;但腾讯并未从战略层面决议做零售,一方面押注京东实现零售结构(包罗与京东团结投资),一方面通过大量财政投资入股零售潜力股,以期规避阿里进驻,进而到达防御目的。百度,只管只具备信息流优势,却为四要素之首,其在零售领域仍有时机。

而传统线下零售,四要素中唯独缺少信息流,却是最重要的一环。所以应主动与线上企业商讨深度互助。随线上平台逐渐结构线下,剩余传统零售在谈判中的议价能力将越来越弱。

创业企业如何生存?对于头部企业而言,信息流、物流、支付均拥有绝对优势,体验相对短板。即平台式竞争的时代已经竣事,除非泛起底层的技术创新,如人工智能。而在此之前,着力体验要素,是创业企业最大的时机。

如何将体验做到极致?“做重”是关键。主要包罗两方面:(1)、非标品作为选品重点,色香味声全维度打造消费体验;(2)、UGC(包罗浏览、点赞等行为轨迹,也包罗评论、社群)激励很关键,社群越小众,粘性越强。从未上市零售企业前十名录可见,非标品主营占据半壁山河,且用户的社群气氛浓重(UGC)。

最后,无论传统零售还是“新零售”,高效地将产物销售至用户,永远是零售行业追求的终极目的。重续以下要点,以作结:(1)、电商平台的崛起对传统大零售发生了庞大打击,而且打击仍在连续;电商终将一统天下;(2)、电商之间的竞争,使得各大平台必须提高物流效率及体验,所以线下结构是必选项;(3)、线下大零售需要尽快对接线上信息入口,否则生存堪忧;而生意业务主动权实则仍在线上平台端,线下大零售应努力寻找互助时机,否则议价能力可能完全丧失;(4)、体验是线下零售及创业公司最重要的相对优势,所以越“重”越有连续生长的能力;离消费者最近的便利店,小超市也有奇特优势;(5)、腾讯和百度是零售领域的不确定因素;腾讯对电商进一步赋能,将对阿里造成庞大挑战;(6)、新零售的终点是消费者像上帝一样被服务。致谢:谢谢段磊团队对物盛行业的研究,为本文的物流要素结论提供重要论据;并特别谢谢段磊本人在零售行业研究历程中,给予的建议,是本文立论脉络的重要孝敬者。

谢谢黄晴宇,作为TMT研究团队的重要成员,从信息收罗、数据整理、论点总结、文章输出等各环节,倾力支持,是该研究从零到一的见证者与践行人。同时,谢谢刘汉斌、梁媛媛、宋文天、曲一鸣在研究历程中的智力支持,没有你们的支付,本研究亦难以成形。END长江创创是长江商学院旗下的【创业创新平台】,通过专业、聚焦、创新的【创业课程】和开放跨界的【社群服务】为创业者升级思维认知和治理框架,链接资本、工业、跨境资源,探索未来工业与商业生长界限,配合塑造新商业价值。接待在头条给创创留言,我们会实时给予回复。


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